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Tema: Factores del alto desempeño de la IMARA

  1. #1
    LAM
    Guest

    Predeterminado Factores del alto desempeño de la IMARA

    Factores Organizacionales y Desempeño en Combate:
    La experiencia de la IMARA en Malvinas

    Por Alejandro L. Corbacho
    Universidad del CEMA



    Resumen

    Cuando los soldados entran en combate lo hacen en el marco de una organización que los envía y los apoya. De este modo su calidad es puesta a prueba y por ese motivo, el combate es el momento crítico de toda organización militar. En esa situación su desempeño dependerá no sólo de los planes estratégicos, su cantidad y el material disponible, sino también de la preparación y del espíritu que le fue inculcado a sus miembros a lo largo de su paso por la organización militar.
    No cabe duda que para la Fuerzas Armadas argentinas la Guerra de las Malvinas fue un momento crítico.El siguiente trabajo explora las razones del comportamiento de las unidades de Infantería de Marina de la Armada Argentina (IMARA) a partir del análisis de dos factores organizacionales. El primer factor, más comúnmente señalado, es lo que en éste análisis se denomina estructural; el segundo se centra en algunos aspectos sociológicos, más precisamente la cultura organizacional. Para explicar los atributos estructurales y culturales del cuerpo de Infantería de Marina argentina se entrevistaron a oficiales de la Armada en servicio activo o en situación de retiro que participaron o que fueron testigos privilegiados de los acontecimientos descriptos y a documentos y artículos oficiales y otros testimonios impresos.

    [En Malvinas] los argentinos combatieron bien y con bravura en muchas partes de las islas. No todos. Pero muchos. Y esos grupos de argentinos son más interesantes que aquellos que huyeron. [2]




    Introducción
    Cuando los soldados entran en combate lo hacen en el marco de una organización que los envía y los apoya. De este modo su calidad es puesta a prueba y por ese motivo, el combate es el momento crítico de toda organización militar. En esa situación su desempeño dependerá no sólo de los planes estratégicos, su cantidad y el material disponible, sino también de la preparación y del espíritu que le fue inculcado a sus miembros a lo largo de su paso por la organización militar.

    No cabe duda que para la Fuerzas Armadas argentinas la Guerra de las Malvinas fue un momento crítico. Este trabajo investiga cuáles de estos temas afectaron el desempeño en combate de una unidad en particular: la Infantería de Marina de la Armada Argentina (IMARA).

    El conflicto del Atlántico Sur que se desarrolló entre abril y junio de 1982 terminó en una derrota para la Argentina y son numerosos los trabajos que analizan y reflexionan sobre los motivos de la misma. Sin embargo, durante el desarrollo del conflicto hubo tropas que se destacaron por su habilidad en combate. Estas constituyen casos exitosos que también merecen ser investigados. Entre ellos se encuentran las unidades de la Infantería de Marina. [3]

    El siguiente trabajo explora las razones del comportamiento de las unidades de Infantería de Marina a partir del análisis de dos factores organizacionales. El primer factor, más comúnmente señalado, es lo que en éste análisis se denomina estructural; el segundo se centra en algunos aspectos sociológicos, más precisamente la cultura organizacional. Para explicar los atributos estructurales y culturales del cuerpo de Infantería de Marina argentina que fueron centrales para su destacado desempeño en combate se entrevistaron a oficiales de la Armada en servicio activo o en situación de retiro que participaron o que fueron testigos privilegiados de los acontecimientos descriptos y a documentos y artículos oficiales y otros testimonios impresos.

    La Infantería de Marina en el Teatro de las Malvinas
    Una vez concluida con éxito la recuperación de las Islas Malvinas el 2 de abril de 1982, las fuerzas de Infantería de Marina que participaron en la operación debieron haber regresado al continente dado que el plan original de defensa no contemplaba su posterior empleo. Sin embargo, cuando los británicos decidieron responder militarmente a la acción argentina, las autoridades argentinas resolvieron reforzar la guarnición de las islas y enviaron, entre otras unidades, un contingente de Infantería de Marina.

    El grueso de este contingente estuvo conformado por el BIM 5. El Alto Mando Naval decidió desplegar esta unidad cuya base permanente esta en Río Grande (Tierra del Fuego) por varias razones:

    1) por ser la mejor adaptada para combatir en un terreno similar al de las Malvinas;
    2) por estar bien equipado; y
    3) estar altamente entrenado, particularmente, en combate nocturno y en el uso de cooperación aérea.

    Para su despliegue en las Islas, el BIM 5 fue reforzado por un grupo de ametralladoras pesadas calibre 12.7mm., por la Primera Sección de Ingenieros Anfibios, y por la Batería B del Batallón de Artillería de campaña de la Infantería de Marina.



    Entre los días 8 y 12 de abril, el personal y el equipo [5] del batallón fueron aerotransportados a Puerto Argentino. Allí, el Alto Mando local le asignó la responsabilidad de defender parte del cinturón de elevaciones que rodean a esa ciudad. Al BIM 5 le correspondieron [6] los Montes Tumbledown, Williams, y Sapper Hill. Además del batallón, otras unidades de IMARA estuvieron presentes en las Islas: el Batallón de Artillería Antiaérea, la Compañía de Ingenieros Anfibios (-), un destacamento de Comandos Anfibios, la Tercera Sección de la Compañía D del BIM 2, Segunda y Tercera Secciones de la Compañía H del BIM 3, dos grupos de mísiles antitanque Bantam, tres grupos de controladores aéreos, una sección de Seguridad con perros y un grupo de Comando de Infantería de Marina. Estas unidades participaron de la defensa de la capital, de la Península Camber, y de la Isla Borbón, y todas entraron en combate [7] con resultados satisfactorios. En total, las tropas de la Infantería de Marina destacados en las islas alcanzó a 1.590 hombres. Al mismo tiempo, la Primera Brigada de Infantería de Marina con 3.587 hombres permaneció a la espera en Tierra del Fuego. Esta constituyó la reserva estratégica [8] operacional del Teatro de Operaciones del Atlántico Sur (TOAS).
    Es importante destacar que durante su permanencia en las islas los Infantes estuvieron bien alimentados, contaron con adecuada ropa y con equipo de comunicaciones apropiado. También fue importante el hecho que durante el período de espera desde su llegada hasta que los británicos desembarcaran, los Infantes se mantuvieron ocupados preparándose para ese momento. El batallón contó también con herramientas para preparar posiciones aptas para el [9] suelo malvinense. Se trataba de las famosas“barretas”. Estos preparativos luego fueron claves [10] en la dura defensa que los Infantes presentaron a los atacantes británicos.

    Monte Tumbledown: el reconocimiento

    Los británicos desembarcaron en la madrugada del 21 de mayo en San Carlos (Isla Soledad) y los combates finales por las alturas que rodean a Puerto Argentino tuvieron lugar entre los días 11 y 14 de junio. El Segundo Batallón de Guardias Escoceses atacó Monte Tumbledown en la noche del 13 [11]. Un corresponsal británico testigo de los combates describió la acción en los siguientes términos:

    A los pocos minutos, francotiradores argentinos utilizando miras nocturnas habían matado a tres de los Guardias y herido a otros dos. La típica fórmula británica de responder con fuego de cohetes de 66 y 84 milímetros pareció tener poco efecto en las posiciones enemigas ubicadas entre las rocas. Los Guardias Escoceses escucharon a los argentinos gritando y hasta cantando mientras combatían. Estas eran las mejores tropas de las que disponía el General Menéndez en el campo de batalla, se trataba del BIM 5...Mientras la noche avanzaba, el duro combate continuó y los argentinos no mostraban signos de quebrarse y sus posiciones principales se mantuvieron firmes. [12]


    Esta acción descripta por Hastings y Jenkins duró once horas. Su relato continúa:

    Los Guardias alcanzaron las últimas posiciones en Tumbledown sólo después de luchar pulgada por pulgada en las rocas utilizando granadas de fósforo y armas automáticas para eliminar los bunkers enemigos... El batallón de Guardias Escoceses había... capturado una de las posiciones argentinas más fuertemente defendidas de la guerra [13].

    Luego de una larga noche combatiendo los restos de los Infantes reforzados por unidades dispersas del Ejército aún estaban en posesión del puesto de comando del BIM 5 y de la Colina del Zapador. Desde allí los Infantes se prepararon para el contraataque. Pero hacia el mediodía del 14 de junio, el Alto Mando argentino ordenó el cese de fuego en las islas. La lucha armada por las Malvinas había concluido. Al final de la batalla, el BIM 5 sufrió un total de 61 bajas, de los cuales 16 fueron muertos y 45 heridos. Los Guardias Escoceses declararon haber tenido 9 [14] muertos y 41 heridos.

    Con posterioridad, el equipo de corresponsales del Sunday Times informó a sus lectores que en Tumbledown “los Guardias habían enfrentado la acción más dura de todas. Allí había, bien atrincherados en una serie de intrincados bunkers cortados en al tierra, un batallón argentino bien entrenado de Infantería de Marina”. Además, “el volumen de fuego de los Infantes fue intenso e impresionante”. Del mismo modo, el analista militar norteamericano Harry G. Summers señaló que “a medida que los Guardias Escoceses se aproximaron a las principales alturas del Monte Tumbledown se toparon con una fuerte oposición. En lugar de las apresuradas fortificaciones de campaña que los Británicos habían encontrado más temprano en la guerra, se enfrentaron a una compañía bien atrincherada del BIM 5” El norteamericano agregó que “un oficial de artillería británico describió esas posiciones como excepcionalmente bien preparadas” [15].



    Aún en la derrota los Infantes no perdieron la cohesión y se mantuvieron unidos y ordenados [16]. De acuerdo con el relato del teniente coronel Vaux, comandante del 42nd Marine Commandos, los Infantes argentinos marcharon a lo largo de las calles de Puerto Argentino “elegantemente” (smartly) y portando en alto sus colores regimentales. Por último, el historiador británico Martin Middlebrook [17] también tiene palabras de reconocimiento para el desempeño de los Infantes argentinos:

    Los Infantes argentinos quienes se consideran a si mismos mejores soldados que los del Ejército probablemente los sean. Su componente básico también era de conscriptos, pero el sistema de los Infantes de incorporar nuevos conscriptos en tandas a lo largo del año significó que la unidad tenía un mayor grado de entrenamiento y no tuvo ningún joven de la clase 1963 cuando fueron enviados a las Malvinas. Otras ventaja de la que disfrutaban los Infantes era que tenían mejor ropa de invierno ... Al mismo tiempo que estaban apoyados por su propia batería de artillería de Infantería de Marina. [18]

    En el lado argentino, la Infantería de Marina tuvo también evaluaciones positivas por parte de fuentes ajenas a la Armada. Por ejemplo, una publicación del Ejército Argentino enumeró las razones, que según ellos, explican el desempeño superior del BIM 5:

    El BIM 5 poseía un conjunto bien balanceado de armas y excelentes equipos de comunicaciones. Pero mucho más importante fue que dispuso de hombres que como consecuencia del sistema de incorporación de la Armada habían completado su adiestramiento, adaptados desde la paz al terreno y a las condiciones meteorológicas extremas...a la vez que contó con un sistema logístico particular de la Armada...logrando mantenerlo con una excelente aptitud para el combate. [19]

    Por otra parte, el informe elaborado por la Comisión de Análisis y Evaluación (también conocido como Informe Rattenbach) reportó que:

    El BIM 5 (+)...demostró vocación conjunta, un elevado grado de alistamiento, profesionalismo y equipamiento adecuado, lo que se puso de manifiesto en el combate terrestre, durante la defensa de Puerto Argentino, acción donde tuvo un desempeño destacado. [20]

    Por lo tanto, propios y adversarios reconocieron el desempeño destacado de las unidades de Infantería de Marina y en particular del BIM 5 [21].



    Fuente: FDRA

  2. #2
    LAM
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    Predeterminado Re: Factores del alto desempeño de la IMARA

    Factores organizacionales: estructurales y culturales

    En general, el desempeño en combate de unidades terrestres se explica a partir de una variable psicológica: el grado de cohesión. Según ésta, los hombres y las unidades en combate se cohesionan (o se mantienen unidos) por supervivencia, confianza en su compañeros, o por patriotismo. Más aún, se sostiene que un alto grado de cohesión permite que las unidades “intenten cumplir con su misión a pesar de la situación”. Otros autores [22] afirman que otros factores como el carácter nacional, la relación entre la sociedad y las fuerzas armadas, las creencias religiosas, y la ideología afectan la forma en que la unidades combaten [23]. Sin embargo, existen aún otros factores que hasta el momento han sido poco estudiados. Se trata de las variables relacionadas con características propias de la organización dentro de la cual los soldados combaten. Estos también contribuyen a cimentar la cohesión y pueden ser importantes al momento de explicar el “desempeño en combate.” Este concepto se utiliza aquí en términos tactical effectiveness similares al de efectividad táctica ( ) definida por Millet y Murray como “las técnicas específicas utilizadas por las unidades de combate para luchar en los enfrentamientos que tiene por objeto asegurar los objetivos operacionales”. Según los autores, “la actividad táctica implica el movimiento [o despliegue] de las fuerzas, en el campo de batalla contra el enemigo, la provisión de fuego destructivo contra las fuerzas enemigas o los blancos, y la preparación del apoyo logístico a ser aplicado en el enfrentamiento.”.[24]

    Además del personal que da vida a una organización, ésta esta constituida por elementos estructurales y culturales. Los primeros son el esqueleto, los elementos o características visibles, externas, que pueden ser, entre otros, desde el material y equipo militar, el número de integrantes y el organigrama y disposición geográfica de las unidades. Los segundos son más sutiles y, por lo tanto, más difíciles de observar a simple vista. Se trata de los presupuestos básicos, las normas, las creencias, y los conocimientos formales con que cuentan los miembros de la organización. Ambos conjuntos de elementos configuran y moldean el comportamiento colectivo de los soldados. Por lo tanto, este trabajo parte del supuesto que además del grado de cohesión se deben estudiar tanto los aspectos estructurales como los culturales de la organización militar para explicar de un modo comprensivo su desempeño en combate dado que estos finalmente ayudan a desarrollar, reforzar o mantener la cohesión. De este modo, el foco de la investigación se desplaza de la dimensión humana a la dimensión organizativa de la guerra.

    En una reseña histórica de las organizaciones militares, el historiador británico Jeremy Black describe el siguiente patrón: si bien las armas y las tácticas si son exitosas pueden ser fácilmente reproducidas, es mucho más difícil reproducir un “desempeño militar eficiente”. De acuerdo con Black, esto último parece estar conectado con la calidad de los cuadros, es decir, oficiales y suboficiales [25]. Por lo tanto, ¿cómo es posible obtener cuadros de alta calidad? Una rápida respuesta a esta pregunta es mirar cómo las organizaciones militares reclutan y educan a su personal para realizar el trabajo. Durante este proceso la organización militar inculca los conocimientos, procedimientos y valores uniformes que le permite a sus miembros compartir el mismo espíritu que distingue a un grupo de soldados de otro [26]. Por lo tanto, para comprender el desempeño de una organización es necesario prestar atención tanto a sus aspectos visibles como a los más sutiles que son sus elementos culturales característicos. Estos últimos constituyen “la fuerza invisible detrás de las actividades de la organización” [27].

    La cultura organizacional se define comúnmente como “el conjunto de supuestos, valores, normas, creencias, y conocimiento formal que configura el entendimiento colectivo” [28].

    Según Mintzberg, la ideología (o cultura organizacional) abarca “las tradiciones y creencias de una organización y el lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.” [29] Así, la cultura organizacional es el pegamento normativo y social que mantiene unida a la organización y expresa los valores e ideales sociales que los miembros de esa organización llegan a compartir. Al mismo tiempo, ésta ayuda a superar los desafíos externos a la organización. Además, es importante tener en cuenta que estas ideas se consideran válidas porque han funcionado. Más importante aún, se considera a la cultura como la “caja de herramientas” o “repertorio” del comportamiento organizacional [30]. Sin embargo, es importante resaltar que la cultura no define los objetivos. Al respecto existe entre los expertos cierto grado de acuerdo acerca de las consecuencias de la cultura en las organizaciones [31]: ayuda a manejar las incertidumbres colectivas, ayuda a crear un orden social, generan continuidad en las creencias y las prácticas. Al mismo tiempo, los miembros que comparten la misma cultura crean una identidad colectiva y compromiso. [32]

    Por último, las organizaciones militares, en tanto organizaciones “totales”, inculcan a sus miembros una cultura común o espíritu de cuerpo. Por ejemplo, al analizar el caso del cuerpo de Infantería de Marina de los Estados Unidos un historiador observó que sus “hombres comparten una relación definida institucionalmente basada en la subordinación al espíritu de la Infantería de Marina”. Por lo tanto, esta investigación indaga en la influencia que puede tener los factores organizacionales de una organización específica, es decir, el comportamiento en combate de la infantería de marina argentina [33].

    Factores estructurales


    Al describir el comportamiento en combate del BIM 5 los comentarios arriba expresados concuerdan en señalar aspectos observables, es decir factores estructurales. Estos fueron la cohesión, un balanceado conjunto de armas y equipo, una logística superior, y la habilidad en la preparación de posiciones defensivas. Los observadores también coincidieron [34] en valorar otra características de la Armada, el sistema de incorporación de conscriptos.

    Según uno de sus miembros, una de las características de los Infantes de Marina argentinos es “la obsesión por el entrenamiento y el alistamiento.” Y según él, eso significa [35] que los Infantes quieren estar preparados todo el tiempo. Sin duda, un elemento que ayuda de desarrollar esta característica es la ubicación geográfica de la principal base de la Infantería de Marina, Baterías. En efecto, la localización de dicha base custodiando la entrada a la Base Naval de Puerto Belgrano ayuda a explicar una parte de este “impulso” por el entrenamiento. Por lo tanto, la ubicación aislada de la base provee el incentivo para entrenarse más seguido que [36] cualquier otra unidad que se encuentre cerca de una ciudad.

    Al factor aislamiento de la guarnición de Baterías se agrega el hecho que en ese lugar se concentra el núcleo de la fuerza, la Brigada de Infantería de Marina y la Fuerza de Apoyo Anfibio. La primera “planea, regula y supervisa la instrucción, el adiestramiento y toda la [37] actividad o tarea operativa de las Unidades Orgánicas” de esta gran unidad de combate.
    Durante la campaña de las Malvinas estuvo conformada por el Batallón de Comando, el BIM 1, el BIM 2, el Batallón de artillería de campaña 1, el Batallón de apoyo logístico, y la Compañía de Ingenieros Anfibios. La Fuerza de Apoyo Anfibio tiene como misión “suministrar con su personal, medios y sistemas de armas, los apoyos y/o refuerzos que ordene el Comando de la Infantería de Marina, a requerimiento de las distintas Fuerzas del Cuerpo que deban entrar o se encuentren en operaciones” [38]. Esta unidad estaba constituida por el Batallón de Vehículos Anfibios 1, el Batallón de Comunicaciones 1, el Batallón Antiaéreo y la Agrupación de Comandos Anfibios. es otro factor estructural que puede ayudar a consolidar la cohesión militar, o el tamaño el espíritu de cuerpo. Al respecto, la Infantería de Marina argentina es una fuerza pequeña que existe dentro del contexto de una organización más grande, la Armada. De este modo, es posible que sus miembros se conozcan o estén mas familiarizados entre si y aprenden a trabajar en conjunto. En ese caso, puede afirmarse que la Infantería de Marina también está constituida por una densa trama de relaciones entre sus miembros [39]. En 1982 la Infantería de Marina contaba con un total de 9.500 efectivos. El total de efectivos de al Armada alcanzaba en ese momento a 36.000. Esta cifra incluía a los conscriptos [40].

    La mayoría de los oficiales entrevistados coincidieron que estos tres factores ayudan a crear una fuerza anfibia integrada, cohesionada y coordinada.

    Como se ha señalado repetidas veces, una ventaja que posee la Armada por sobre las otras fuerzas armadas surge de disponer de medios de apoyo logístico propios. Al respecto, un oficial veterano de la campaña afirmó [41] que “el secreto de la exitosa capacidad logística de las unidades terrestres de la Armada en Malvinas se debió a que la logística era nuestra.” En ese sentido, “no dependíamos de nadie mas” [42].

    Por último, muchos observadores señalaron otro aspecto institucional que distinguió a la Armada en comparación con el Ejército. Llegado el momento, consideran que el sistema de incorporación de conscriptos fue crítico para su desempeño. La Armada incorporaba a los nuevos conscriptos en cinco tandas bimestrales sucesivas y los conscriptos servían un tiempo fijo de catorce meses [43]. Para muchos este sistema adoptado en los años 70 fue “una de las razones por las cuales la fuerza siempre estuvo lista para el combate” [44].
    Hasta aquí esta investigación ha identificado un conjunto de aspectos estructurales que hacen a la configuración de la organización: ubicación geográfica, concentración de efectivos, tamaño, apoyo logístico propio y sistema de incorporación de conscriptos. La conjunción de estos factores facilitaron el entrenamiento y ayudaron a la conformación de una fuerza integrada, densa y cohesionada que cumplió con la misión que se esperaba de ella.



    Cultura Organizacional: valores, normas, creencias e ideales
    Además de los factores aquí denominados estructurales, algunas de las apreciaciones positivas al desempeño del BIM 5 mencionan el atributo de “profesionalismo”. Este concepto es difícil de cuantificar pero responde, al menos, a la impresión de que aquellos que llevan a cabo una tarea específica la desempeñan como se espera que debería hacerse [45]. La demostración de profesionalismo frente a una situación como es el combate en condiciones extremas contra un enemigo de talla es una demostración de la presencia de una cultura compartida que permite a quienes la poseen enfrentarla y superarla con mayor éxito que aquellos que carecen de este atributo. El análisis de documentos oficiales y semioficiales y las entrevistas personales al personal de la Armada y de la IMARA sugiere la presencia de los siguientes elementos claves como parte de la cultura organizacional de la Armada y particularmente de la Infantería de Marina. En tanto que algunos elementos son comunes a ambas, otros son específicos de la última.

    Integración
    La idea de integración de sus cuadros esta incorporado en el sistema educativo de la Armada. Desde el comienzo, con su incorporación a la Escuela Naval, los jóvenes cadetes pasan a formar parte de una fuerza integrada. Durante los dos primero años la instrucción se imparte sin distinguir entre cadetes navales o de la Infantería. Más tarde, cuando los últimos se gradúan como guardiamarinas todos comienzan estando a cargo de una sección de infantería. Luego de dos años de servicio en las compañías de tiradores inician su especialización en artillería, comunicaciones, ingenieros o infantería en las correspondientes unidades escuela. Es importante destacar que los Infantes consideran estas especializaciones como orientaciones o habilidades técnicas [46]. Este proceso contrasta con el que empleaba el Ejército. Allí, la separación en armas estaba estrictamente establecida y los cadetes desde el inicio recibían instrucción en aulas separadas y tenían sus cuadras separadas por armas. [47]



    Los miembros de la Infantería de Marina también están acostumbrados a trabajar como un todo en campañas extensas [48]. Por consiguiente, la continua actividad genera integración, es decir, una situación en la cual “todos saben un poco de todo y se entrenan en conjunto”. Por ello [49], durante la campaña de Malvinas, la Infantería de Marina fue muy efectiva en el uso de fuego de apoyo coordinado. La integración no sólo fue lograda dentro de la fuerza sino también [50] [51] con los otros componentes de la Armada como apoyo naval y, especialmente, la aviación. En general, la Armada enfatiza la importancia de la unidad de acción y el concepto de “interoperatividad”, es decir, la capacidad para operar en cualquier zona geográfica en conjunción con otros componentes del arma [52].
    Por último, por las características de la profesión naval enseña a su personal la necesidad de trabajar armónicamente en equipo. El personal sabe que se encontrarán confinados en el mismo barco por un tiempo largo. Bajo esas circunstancias, los tripulantes están en contacto cercano entre ellos y cada uno desempeña dentro del barco una tarea importante para todo el grupo. Además, está presente la idea de que “si el barco se hunde, todos los miembros de la tripulación son iguales en las balsas” [53].

    Importancia del liderazgo

    El historiador Craig Cameron en su libro sobre la preparación para el combate de la Primera división de Infantería de Marina estadounidense observa que “los infantes de marina casi universalmente atribuyen sus logros principalmente a su extraordinario liderazgo a nivel de las pequeñas unidades”. Los infantes argentinos no fueron una excepción a esta observación [54].



    Al recordar su experiencia en Malvinas, el Capitán de Fragata (IM) Alberto Baffico señala a la calidad del liderazgo de los oficiales y suboficiales del arma como la clave del éxito de los Infantes. Según él, el liderazgo se ejerce tanto por la presencia como por el ejemplo. La Armada en general enfatiza el liderazgo del personal tanto en términos prácticos como teóricos [55].

    En contraposición con algunos relatos en los que se afirma que los oficiales argentinos abandonaron a sus hombres en el frente, Baffico sostiene que los Infantes “no estuvieron solos en sus posiciones”. En efecto, “hubo una presencia constante de los oficiales al mando”. Más aún, “en la Armada es importante ser un líder natural y no meramente institucional”. [56] El Contralmirante (IM) (ret.) Carlos Büsser señaló que el buen desempeño de las unidades de Infantería de Marina se debió a que

    los oficiales y suboficiales estuvieron siempre muy cerca de las tropas que conducían, en contacto muy directo con las diferentes situaciones que plantea el combate moderno y por lo tanto, en condiciones de adoptar resoluciones en forma rápida y segura. [57]

    En resumen, conducir es “saber dar una orden de modo tal que pueda ser llevada a cabo”. [58]

    En relación con el rol del líder, algunos entrevistados mencionaron que a los oficiales de la Armada siempre se les enseña la preocupación por el bienestar de sus subordinados. Su “preocupación por el personal es real, no meramente formal o simplemente enunciada” [59].

    Además, para los infantes, “el hombre y su arma personal son el sistema de armas más importante” [60].

    Disciplina
    Como en toda institución militar la Armada y la Infantería de Marina ponen el énfasis en el valor de la disciplina. Al respecto, Vicealmirante (IM) (ret.) Julio Bardi y el Capitán de Navío (IM) Enrique Olmedo coincidieron en calificar a los Infantes argentinos como una fuerza altamente disciplinada. Ambos subrayaron que dentro de la fuerza la disciplina es tanto formal como fundamental. Los Infantes tienden a poner el énfasis en la disciplina formal porque son mas rígidos y porque “manifiestan la disciplina fundamental al ceñirse a los principios de la disciplina formal” [61]. Dentro de la Armada, los Infantes son reconocidos por el cuidado personal y de las formas militares [62]. De acuerdo con un oficial, “los infantes necesitan su disciplina formal como complemento de su adiestramiento para el combate” [63].



    La importancia de la iniciativa

    De acuerdo con los entrevistados, los Infantes respetan el criterio de decisión independiente. Es decir, hacen hincapié en la inventiva, la autoconfianza, y en la capacidad para llevar adelante una acción independiente. En este caso, “la habilidad de actuar por iniciativa propia es más marcado en la Infantería de Marina” [64]. El autor de este artículo recuerda vividamente su paso por el CIFIM en City Bell como conscripto recién incorporado. Durante la instrucción los suboficiales siempre repetían: “¡el milico piensa y ejecuta!” [65] Esto contrastaba con lo que le contaban sus amigos de la secundaria que servían al mismo tiempo en el Ejército. Ellos no eran instruidos bajo la consigna: “¡el milico piensa, ejecuta!”. Este simple ejercicio resalta un aspecto importante de la cultura de una organización en donde aun sus elementos de menor jerarquía eran inculcados en la idea de “pensar”. Ello puede ser de gran utilidad para el ejercicio de la iniciativa en caso de que los hombres pierdan a los superiores que normalmente dan las órdenes.

    La importancia de la planificación
    Según el CN Olmedo, los oficiales de Infantería son educados de un modo tal que desarrollan una característica capacidad por el planeamiento. Por este motivo, a los Infantes normalmente se les asignan las tareas de planificación [66]. Esta tendencia puede ilustrarse con una anécdota que existe en el Cuerpo. Durante la Guerra de Malvinas al Estado Mayor del Comando de Infantería de Marina una vez que planificó y ejecutó la movilización y las operaciones de apoyo de sus tropas en las islas y en el continente se le ordenó la preparación de numerosos planes esquemáticos. Estos planes muy generales tenían el propósito de cubrir un amplio espectro de contingencias. La demanda por planificar cuidadosamente cada situación imaginable fue tan grande que el personal comenzó a utilizar el acronismo no oficial de “PAPs” para estos planes [67].



    El valor de la tenacidad
    La tenacidad es otro de los valores señalados por los oficiales entrevistados. Según el Capitán de Navío (IM) (ret.) Jorge Errecaborde “la tenacidad es valorada por los Infantes”. Más aún, puede decirse que los infantes son diferentes no porque son “más inteligentes, sino porque son más tenaces”. A los Infantes se les enseña que deben hacer aquello que dicen que van a hacer [68]. En este caso, afirmó el CN Olmedo, “la idea de cumplir la misión es tal que debe hacerse muy difícil encontrar una justificación para no haberla cumplido” [69]. En la Infantería de Marina, el entrenamiento apunta a enseñar a los reclutas como “superar los obstáculos creando los medios para hacerlo” [70]. Una máxima característica entre sus miembros es: “superar las carencias con ingenio y sacrificio” [71].

    Previsión: la cultura logística

    Una de las ventajas de la Armada comentada más a menudo es que en Malvinas contó con un “excelente apoyo logístico”. El CLIM (ret.) Büsser explica que la Armada había aprovisionado a los Infantes estacionados en las islas con alimentos, combustible, medicinas, repuestos y ropas suficientes para 180 días. El comando naval también envió municiones suficientes para sostener un combate continuo por 30 días [72].
    Las razones de semejante previsión se deriva de una idea importante en la Armada. El concepto de “barco” que significa que para operar exitosamente la unidad debe ser autosuficiente y, por lo tanto, todo lo necesario para mantenerse en operaciones debe ser llevado a bordo [73]. En consecuencia, por estos requerimientos, la Armada ha desarrollado una característica profunda “idea de previsión”.



    Capacidad de aprendizaje
    Con respecto a la preparación, la Armada como organización, mostró una notable capacidad de aprendizaje de las experiencias pasadas. En efecto, los mandos navales aprovecharon los aprestos militares de 1978 en previsión de un choque armado con Chile por la disputa del Canal del Beagle. Esa experiencia permitió a la Armada ajustar su equipo y obtener los suministros necesarios para llevar adelante una campaña en regiones de clima riguroso como las Malvinas [74]. El especialista naval norteamericano Robert Scheina coincide en comentar que “una de las lecciones que aprendió la flota argentina durante las tensiones fue su necesidad de mayor capacidad logística” [75]. Más tarde, durante la experiencia de Malvinas los cambios logísticos introducidos después de la movilización de 1978 funcionaron en forma adecuada.

    Conclusiones
    Una vez concluida la Guerra de Malvinas diferentes comentaristas destacaron el notable desempeño de las unidades de la Infantería de Marina argentina desplegadas en las Islas. Las razones para semejante desempeño, según estos, estaban en el elevado grado de cohesión, la disposición de una balanceada dotación de armas y equipo, y la habilidad para la preparación de posiciones defensivas. Un análisis más comprensivo permite observar la presencia de otras características que también coadyuvaron a la fuerza realizar una labor destacada. Estos factores son: ubicación geográfica, concentración de medios, tamaño, apoyo logístico propio y el sistema de incorporación de conscriptos. Todos estos elementos que llamamos estructurales son fácilmente observables y facilitan la presencia del siguiente nivel de factores, la cultura organizacional. Al mismo tiempo, la sola presencia de estos factores no garantiza un desempeño destacado sino se ve respaldada por la noción de “profesionalismo”. Por lo tanto, sólo cuando los factores son considerados en conjunto ayudan a explicar el comportamiento de la IMARA en combate. Así, esta investigación agrega una dimensión raramente discutida. La misma, más sutil y menos visible, esta presente a todo lo largo del sistema educativo de la Armada y ayuda a conformar al espíritu de la organización. En el caso de IMARA, la dimensión cultura organizacional comprende los siguientes elementos: integración, liderazgo, disciplina, iniciativa, planificación, tenacidad, previsión, y capacidad de aprendizaje.

    Podría argüirse que estos elementos son comunes a las culturas de todas las organizaciones militares y que, por lo tanto, esta investigación resulta superflua. Sin embargo, los Infantes como miembros de la Armada, comparten estos valores y creencias básicos que fueron probados en combate y demostraron un desempeño notable durante la campaña. En consecuencia, estos valores y creencias pueden ser considerados como componentes válidos de la cultura de la IMARA. Este trabajo tampoco significa quiere afirmar que sólo la Infantería de Marina tuvo un comportamiento destacado, como ya se señaló, otra unidades del Ejército también lo tuvieron. Sin embargo, otra investigación del autor parece sugerir que este comportamiento dependió más de los individuos, tanto de oficiales como de soldados, que del conjunto de la organización. [76]

    Esta investigación muestra también que a medida que los nuevos efectivos se incorporaron la Infantería de Marina fue exitosa en inculcar un “orgullo de Infante” que parece ser un rasgo casi universal de las fuerzas de Infantería de Marina de todo el mundo. Según un Infante argentino “los Infantes de Marina somos la mejor tropa que haya existido en la historia de nuestro país y hasta nuestros días” [77]. Estas palabras escritas en tiempos presentes se asemejan a otras escritas años antes por un joven Marine de los Estados Unidos: “el espíritu del Marine Corps que no puedo explicar (uno lo siente en el cuerpo y actúa de acuerdo a él) es la razón por la cual la nuestra es la más grande organización de combate del mundo” [78]. Quizás esta última frase es la que mejor encapsula la idea de cultura organizacional y el rol que la misma cumple.

    Por último, una publicación de la Armada editada poco antes del conflicto de Malvinas caracterizaba al BIM 5 como una unidad particularmente cohesiva, capaz de “obtener logros superlativos”. Según la misma, las causas que explican esta condición son el aislamiento, la insularidad geográfica de Río Grande, y las condiciones adversas que prevalecen en el área. Más importante, la publicación señalaba la presencia de un espíritu especial que provee una “única e inflexible voluntad... que arrastra y obliga a sus hombres a brindar lo mejor de si” [79]. Este trabajo es un primer intento para encontrar una explicación a ese espíritu.






    Fuente: FDRA

  3. #3
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    Predeterminado Re: Factores del alto desempeño de la IMARA

    Muy buena LAM. te salio duplicada,pero da gusto leerla y releerla

    Corbacho es bueno para estos temas-

    Saludos

  4. #4
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    Predeterminado Re: Factores del alto desempeño de la IMARA

    Perfecto el Info, a imitar por otras fuerzas...........

  5. #5
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    Predeterminado Re: Factores del alto desempeño de la IMARA

    Muy buen informe, y coincido en que las otras armas la podrian imitar. Aguante la IMARA.

  6. #6
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    Predeterminado Re: Factores del alto desempeño de la IMARA

    Como bien dice el informe, a pesar de tener soldados conscriptos en sus filas la preparación y adecuación constante a las mas extremas temperaturas hizo que sus hombres se hayan podido desempeñarse de mejor manera que sus camaradas del ejercito, en su mayoría con algunos meses de instrucción y oriundos de las calurosas provincias del norte y mesopotamia....

    Entonces pregunto...que suerte hubiese corrido el conflicto si hubiesen enviado a las Islas a los 3500 infantes de marina apostados en Tierra del Fuego, los miles de hombres de los Regimientos de Caballería e Infantería de montaña y del sur, toda la Brigada Paracaidista y restos de las mejores tropas argentinas???? mas allá de las amenazas y movilizaciones de Chile, creo que se hubiese notado la diferencia....a los miles de conscriptos mal preparados tendrían que haberlos apostados en la frontera y en ves de mandarlos a una muerte segura, seguir su preparación en un ambiente mas hostil pero no de pleno combate...

    Pero los grandes visionarios de aquellos años junto a las utópicas imposibilidades de reacción armada británica, neutralidad yankee, el TIAR, invasión chilena, el inmortalizar el PRN, sumado a unos cuantos vinitos, terminaron en una guerra que de haberse tomado como tal desde el "vamos" y en conjunto hubiese terminado catastroficamente para la corona, mas allá de que las posibilidades de triunfo argentino a larga data eran nulas por la naturaleza pirata, guerrera y revanchista del oponente...sin discutir que la salida vía Fuerzas de Paz de la ONU era el buscado gran logro para el País...
    Última edición por marito_capo79; 06/08/2012 a las 02:41
    carlosmagno likes this.
    Saludos!


  7. #7
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    Predeterminado Re: Factores del alto desempeño de la IMARA

    Cita Iniciado por marito_capo79 Ver mensaje
    Como bien dice el informe, a pesar de tener soldados conscriptos en sus filas la preparación y adecuación constante a las mas extremas temperaturas hizo que sus hombres se hayan podido desempeñarse de mejor manera que sus camaradas del ejercito, en su mayoría con algunos meses de instrucción y oriundos de las calurosas provincias del norte y mesopotamia....

    Entonces pregunto...que suerte hubiese corrido el conflicto si hubiesen enviado a las Islas a los 3500 infantes de marina apostados en Tierra del Fuego, los miles de hombres de los Regimientos de Caballería e Infantería de montaña y del sur, toda la Brigada Paracaidista y restos de las mejores tropas argentinas???? mas allá de las amenazas y movilizaciones de Chile, creo que se hubiese notado la diferencia....a los miles de conscriptos mal preparados tendrían que haberlos apostados en la frontera y en ves de mandarlos a una muerte segura, seguir su preparación en un ambiente mas hostil pero no de pleno combate...

    Pero los grandes visionarios de aquellos años junto a las utópicas imposibilidades de reacción armada británica, neutralidad yankee, el TIAR, invasión chilena, el inmortalizar el PRN, sumado a unos cuantos vinitos, terminaron en una guerra que de haberse tomado como tal desde el "vamos" y en conjunto hubiese terminado catastroficamente para la corona, mas allá de que las posibilidades de triunfo argentino a larga data eran nulas por la naturaleza pirata, guerrera y revanchista del oponente...sin discutir que la salida vía Fuerzas de Paz de la ONU era el buscado gran logro para el País...
    Buenas tardes marito, es muy cierto lo que decís yo también lo pienso (de hecho he posteado algún pensamiento similar en mas de una oportunidad), a lo que iba, el mismo Aldo Rico también ha expresado en mas de una entrevista pensamientos similares incluso ha dicho algo así como que se podría haber prescindido de las 2/3 partes de la tropa destacada en las islas, y en una hasta dejó entrever que generaban mas una carga (responsabilidad? logística? etc.?) que un apoyo.
    Te cuento que tengo un pariente paracaidista retirado que 1 SOLA VEZ me contó sus anécdotas de cuando estuvo en Chile durante el conflicto por el Beagle (si en Chile, del otro lado) y te querés matar de lo clara que la tenían, yo desde siempre cada vez que escucho hablar a comunicadores del profesionalismo de las tropas británicas en Malvinas y bla bla bla, me rio y pienso que están comparando? entonces justo antes de calentarme recuerdo esos relatos y me digo que hablen lo que quieran lo hacen porque es gratis.
    Lo cerca que se estuvo nunca lo vamos a saber, pero volveremos!!!
    Saludos cordiales.
    marito_capo79 and HUNTER like this.

  8. #8
    LAM
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    Predeterminado Re: Factores del alto desempeño de la IMARA

    Para los interesados en el tema Malvinas, les traigo dejo un link con un documento que ya fué desclasificado y corresponde a las declaraciones de CARLOS ROBACIO después de Malvinas cuando se le interroga sobre su participación en la Batalla.

    No tiene desperdicios.
    Fuente del articulo: Facebook de Sapucay de Malvinas.

    Saludos

    Declaración del Comandante Robaccio Bim 5 IMARA

  9. #9
    LAM
    Guest

    Predeterminado Re: Factores del alto desempeño de la IMARA

    El BIM2 Esc. en el primer conflicto bélico argentino del Siglo XX

    Mis vivencias como comandante del Batallón 2 en la Operación Rosario por el CNIM VGM (R) ALFREDO RAÚL WEINSTABL

    Cuando escribí este artículo, lo hice según mis vivencias y experiencias en el planeamiento y ejecución de la operación de recuperación de las Islas Malvinas y bajo una óptica absolutamente personal y no solo de los aspectos operativos y tácticos, ya que a lo largo de 30 años transcurridos desde la guerra los mismos se habían publicado y expuesto en numerosos medios, conferencias, artículos, libros y entrevistas.


    1.- Período inicial en el Batallón

    Mi traslado al BIM Nº 2 se efectivizó el 26 de enero de 1982. Mi anterior destino había sido un cargo administrativo en la Jefatura del Estado Mayor General de la Armada en el Edificio “Libertad”. El cambio fue radical. Desde un escritorio de un cargo netamente administrativo en la Capital Federal a un destino totalmente operativo en un cuartel localizado entre las dunas de arena, próximo a la Base de Infantería de Marina “Baterías”.
    Después de ser investido como Comandante de la Unidad en una sencilla ceremonia, me dediqué a recorrer y conocer el Batallón e impartir las primeras órdenes sobre cómo quería que se realizaran los aspectos rutinarios en el funcionamiento administrativo de la Unidad.

    El BIM2 estaba en pleno período de receso de fin de año que, como sabemos, abarca aproximadamente tres meses, desde mediados de diciembre hasta mediados de marzo del año siguiente. Es el período en que se efectúan los traslados generales, se efectivizan las licencias anuales y el personal en la Unidad se dedica básicamente a tareas de recuento de material y mantenimiento del equipo y las instalaciones. En ese período las actividades operativas se reducen prácticamente a cero y el adiestramiento que se realiza es el elemental para mantener los niveles alcanzados y afianzar la disciplina.

    Personalmente me regocijaba por tener casi dos meses por delante, en una etapa tranquila que se presentaba sin sobresaltos, y que me permitiría pensar cómo encarar el adiestramiento y demás tareas a lo largo del año. También podría aprovechar para disfrutar la pileta del Casino de Oficiales o la hermosa playa de la zona y tomar sol, que en esa época cae prácticamente a plomo.

    2.- Asignación de la tarea

    Como había dejado inicialmente a la familia en Buenos Aires vivía en la Casa de Oficiales del Batallón. El 29 de enero no eran todavía las 0800 de la mañana, cuando golpeó en la puerta de mi camarote mi Ayudante, el TFIM Juan Carlos Martinelli. Me llamó la atención su llamado ya que había impartido la orden a mi asistente de que no se me molestase hasta después del desayuno, salvo caso de necesidad o emergencia.

    Después del saludo, el Teniente Martinelli me informó que el Ayudante del Comandante de la I.M., Almirante Büsser, le había transmitido que éste requería mi presencia a las 1000 hs. en su oficina en el Comando. Esta citación del Comandante me extrañó ya que el Batallón no dependía directamente del COIM, sino orgánicamente de la Brigada.

    Mientras hacía el corto viaje en mi vehículo a la sede del COIM, pensaba preocupado cual podía ser el motivo de la llamada. Seguramente algo había andado mal o se había hecho mal. Tal vez algún incumplimiento administrativo de la Unidad. Pero en este caso la que tenía que intervenir era la Brigada de la cual dependía el Batallón. O tal vez, alguna riña o disturbio de alguien de la Unidad que se había excedido en la bebida en algún bar de la cercana ciudad de Punta Alta, o alguna otra incorrección de ese tipo.

    Conocía al Almirante desde mis años de cadete de la ENM. Era un hombre afable, pero duro, exigente y estricto en el servicio. El prototipo del Infante de Marina.

    Cuando arribé al COIM seguía con la incógnita de mi citación. De lo que si daba por descontado era que no me citaba precisamente para darme la bienvenida a la zona. El ayudante del Almirante me estaba esperando y de inmediato me anunció y me hizo pasar a la oficina del mismo.

    El Almirante me esperaba parado y lo primero que hizo después de saludarme fue darme la bienvenida a la zona y desearme una exitosa gestión a cargo del Comando del Batallón. (Mi primera equivocación del día).

    Después de unos pocos minutos de conversación protocolar, me hizo sentar frente a él al otro lado de su escritorio y con gesto grave y sin pronunciar palabra me entregó una hoja de papel manuscrita por él mismo en donde se leía:

    “MISIÓN: reconquistar las Islas Malvinas a fin de incorporarlas definitivamente a la Soberanía del la Nación”



    Cuando leí rápidamente los dos párrafos, mentalmente me decía. “Los ejercicios de esa envergadura normalmente se preparan en la segunda parte del año para ser ejercitados o jugados próximo al fin del año naval. Como conocía bien al Almirante supuse que quería empezar el año a toda máquina. ¡No podía creer mi mala suerte! Quiere que prepare un ejercicio sobre este tema a tres días de llegado al Batallón y en plena época de receso.”

    El Almirante, que debía haber notado en mi cara perplejidad, asombro y seguramente fastidio, me espetó: “No Weinstabl, no es lo que Ud. cree. Esto no es un ejercicio. Es una operación real”. (Segunda equivocación del día).

    Luego, ante mi sorpresa, me expresó que ante las malas perspectivas en las negociaciones con Gran Bretaña sobre el tema Malvinas, la Junta Militar había resuelto emplear la opción de recuperar las Islas mediante el uso del poder militar.

    Para ello se debía planificar preventivamente la operación de la recuperación del archipiélago mediante la ejecución de una operación anfibia (OA), en la cual el BIM 2 sería el núcleo de la fuerza de desembarco (FD).

    Entre otros detalles me entregó un bosquejo con grandes lineamientos de cómo él visualizaba la operación, los principales puntos de vista a tener en cuenta y también cómo pensaba configurar su estado mayor (EM) para el planeamiento de la operación.

    Entre otros aspectos me transmitió lo siguiente:

    - Todo lo referido a la operación tendría carácter de “estrictamente secreto” y esta clasificación debería mantenerse a ultranza. En la I.M. únicamente él, el Jefe de Inteligencia del COIM y ahora yo teníamos conocimiento de la operación a planificar.
    - Yo me constituiría en el Jefe de Operaciones (J OP) de un futuro EM que iba a organizar, manteniendo mi Comando del BIM2.
    - Debía comenzar con el planeamiento de inmediato a fin de que estuviera finalizado a la mayor brevedad.
    - La fecha probable de la operación no estaba determinada, pero no sería antes del 15 de mayo.
    - El núcleo de la FD estaría conformada por dos unidades de combate con la totalidad de sus efectivos operativos: el BIM2 y la APCA. Posteriormente, a medida que surgiera la necesidad, se agregarían fracciones de apoyo de combate y de servicios de apoyo de combate.
    - La operación debía ser incruenta y con un mínimo daño.

    Después de otros breves comentarios me despidió, insistiendo sobre el secreto de la operación como también sobre la necesidad de apurar al máximo el planeamiento en ciernes.

    Al salir de su oficina me dirigí directamente a la oficina del Jefe de Inteligencia del Comando, el CFIM Guillermo Botto quien se encontraba encerrado en la misma. Cuando me franqueó el paso, le pregunté si lo que me había ordenado el Almirante no era una chanza o algo parecido. Me contestó, con cara de cansado por falta de sueño, que no, (Mi tercera equivocación del día) que él ya hacía casi 20 días había sido impuesto de la operación y que dada la premura existente estaba trabajando, prácticamente en absoluta soledad, en reunir información, planos y mapas y todo aquel material que yo seguramente necesitaría para comenzar a determinar los diferentes modos de acción.

    Agregó que únicamente tenía como interlocutor al Jefe de Inteligencia del Comando de Operaciones Navales y que trabajaba de sol a sol y muchas veces de noche en su camarote, que prácticamente se había convertido en una sala de situación por la cantidad de mapas, planos y otras informaciones que colgaban de las paredes. Acordamos vernos al día siguiente para comenzar el trabajo operativo.

    3.- Mis inquietudes y preocupaciones

    Cuando regresé al Batallón después de la reunión con el Almirante, me sentía con una mezcla de euforia y orgullo por haber sido designado para tan importante y trascendente misión. Sin embargo, con el paso del tiempo mi orgullo se mantenía pero la euforia iba dejando paso a una cada vez más pesada y fuerte preocupación.

    La preocupación consistía en la enorme responsabilidad que debía afrontar y la principal pregunta que venía permanentemente a mi mente era si el Batallón estaba en condiciones de adquirir en tan poco tiempo la capacidad de combate necesaria para afrontar ese desafío.

    Como expresé anteriormente, estábamos en pleno período de receso. Aún no se habían efectivizado los traslados anuales. En mi EM no disponía de ninguno de los jefes del mismo y contaba únicamente con mi Ayudante. Tampoco se encontraba el Segundo Comandante quien estaba de licencia hasta los primeros días del mes de marzo. Lo mismo ocurría con algunos jefes de compañía y muchos de los suboficiales y cabos que debían integrar la dotación de la Unidad en ese año. Para peor, a la mayoría de los oficiales no los conocía, ni personalmente ni por referencias. Tampoco se había efectivizado el traslado del Comandante de Brigada que era mi comandante superior.

    Yo, como comandante, así como todo jefe, era directamente responsable de lo que iba a ejecutar mi Batallón y lo que podía pasar a mis hombres…y, obviamente lograr el éxito de la misión asignada. En otras palabras, el tema consistía en cómo lograr embarcarlos en la operación con el equipamiento y adiestramiento compatible con la misión asignada.
    La cuestión me preocupaba sobremanera y la analicé reiteradas veces. Aprecié, entre otros factores, que si en ese breve tiempo disponible forzábamos el adiestramiento un poco y focalizábamos el mismo exclusivamente en lo que íbamos a realizar, no habría mayores problemas. De todas maneras nada podía hacer al respecto hasta que se completaran los traslados anuales a fines de febrero.

    Pero mi preocupación y ansiedad fueron calmándose y disminuyendo progresivamente. En lo referente al adiestramiento, como es característica de las Infanterías de Marina de todo el mundo el BIM2 tenía un alto grado. A pesar de ello nuestra I.M. también tenía las limitaciones propias de nuestra idiosincrasia, nuestra burocracia y el hecho de haber estado por un tiempo muy prolongado en un estado de ausencia de guerra.
    No obstante, todas las unidades de I.M. tienen el equipo y el uniforme para operar en zona fría y un número determinado de días de abastecimientos en sus pañoles para operar sin mayor dilación ante una misión repentina o sorpresiva. Por otra parte, la casi totalidad de los cuadros han revistado en algún momento de su carrera en la zona austral, en unidades específicamente equipadas y adiestradas para operar en zona fría, monte austral y baja montaña.

    Con respecto a la tropa, la Armada ya hacía muchísimos años que incorporaba a los conscriptos cada dos meses. Es decir cinco incorporaciones de tandas de conscriptos al año. Consecuentemente, en las unidades de I.M. y en los buques había siempre cuatro tandas adiestradas (veteranas) y una recientemente incorporada. Esta última tanda se agregaba a las unidades después de pasar un período de tres meses por un Centro de Formación (CIFIM) en donde se los adiestraba en los aspectos básicos de la vida militar y en donde se cumplían las condiciones de tiro.

    Es decir que cuando esta tanda llegaba a la unidad de destino definitivo, el conscripto ya venía con una formación militar básica y se lo incorporaba en las subunidades y fracciones mezclado con las tandas más veteranas. Este sistema permitía de por si un alto grado de alistamiento, en comparación con la incorporación anual masiva que se hacía antiguamente en la Armada.

    El personal de cuadros que me tocó en suerte para ese año, tanto oficiales como suboficiales, era en general de una capacitación profesional muy por sobre lo normal, como si yo los hubiera podido elegir personalmente. Muchos de ellos eran veteranos en la unidad y la gran mayoría con muchos años de destino en el sur.

    Pero el hecho que definitivamente me convenció de que el BIM2 tenía la capacidad necesaria fue que el grueso del Batallón había participado el año anterior en las operaciones UNITAS conjuntamente con infantes de marina norteamericanos en maniobras, ejercitaciones y un operativo anfibio (asalto anfibio) similar al que se estaba planificando.

    Concretamente, consideraba que la Unidad tenía el equipamiento adecuado y hasta ese momento un nivel aceptable de adiestramiento.
    Es ampliamente conocido que una unidad de combate debe funcionar como un equipo. El equipo se forma mediante el conocimiento mutuo de sus integrantes, la adecuación de las diferentes personalidades y mediante un intenso adiestramiento. Haciendo una burda comparación, tal como si fuese un equipo deportivo que desea salir ganador en las próximas competencias.

    Lo que fallaba totalmente era que aún no había tenido la oportunidad de adiestrar y conducir personalmente al Batallón. En otras palabras, poner mi propia impronta en las operaciones y formar el “equipo” al cual me referí en el párrafo anterior.

    4.- Comienzo del planeamiento

    Mientras tenía esas preocupaciones comencé a trabajar en la tarea asignada. Estaba también en absoluta soledad. No tenía con quién compartir mis inquietudes ni quién pudiese darme una mano para efectuar las tareas más sencillas, como sacar la punta al lápiz o conseguirme un marcador de determinado color.

    Ante alguna duda, únicamente podía comunicarme con el Capitán Botto, que trabajaba de la misma manera pero a un par de kilómetros de la Unidad. También podía recurrir al mismo Almirante, quien por otra parte vino algunas veces al Batallón para ver el estado del planeamiento y aportar nuevas ideas.

    Para tratar de preservar el secreto de la operación, el Almirante decidió conformar el EM de la FD con oficiales de diversas Unidades y evitar así que el EM del COIM se abocara totalmente a la operación y de esa manera evidenciar abiertamente lo que se estaba realizando.

    Cuando mi Jefe de Operaciones, CCIM Néstor H. Carballido, regresó en los primeros días de febrero de licencia anual, le solicité al Almirante autorización para incorporarlo al planeamiento, lo que fue aprobado. Con la colaboración de mi N3 el planeamiento comenzó a progresar más rápidamente pero no demasiado, puesto que había mucho por hacer y analizar. No era para nada suficiente para encarar el planeamiento y cumplir las tareas del Batallón simultáneamente.

    Esta falencia se solucionó cuando se incorporó mi Segundo Comandante, el CCIM Hugo Jorge Santillán. No lo conocía, pero tenía buenas referencias de él. No obstante tenía cierta aprensión, porque podría ser un excelente jefe pero no estar en la misma sintonía que yo. Es sabido que el éxito de una buena conducción depende en un alto porcentaje en la armonía y entendimiento entre toda la Plana Mayor y, muy particularmente, entre el Comandante y su Segundo. Pero al segundo o tercer día mis dudas desaparecieron por completo. Ya tenía la certeza de que podía confiar plenamente en sus aptitudes personales y profesionales. Ello me posibilitó comenzar a delegar gran parte de las tareas en él.

    También en esa fecha efectivizaron su traslado la mayoría de los Oficiales y Suboficiales que aún faltaban hacerlo. De los tres jefes de compañía conocía personalmente a dos: al TNIM Carlos Aruani, Jefe de la Ca “Echo” y al TNIM Francisco Di Paola, jefe de la “Delta”. No conocía al TCIM Carlos Schweizer, Jefe de la “Foxtrot” y muy someramente al TNIM Jorge Alcaraz, Jefe de la Ca. Comando y Apoyo Logístico.

    Puedo afirmar que recién ahí se formó un verdadero equipo de trabajo y los estudios y análisis se agilizaron notablemente. Los Capitanes Santillán y Carballido dieron un fuerte impulso inicial al adiestramiento operativo y colaboraron conmigo en el planeamiento de la operación.

    Estimando que la fecha prevista no iba a ser antes del 15 de mayo, consideré que teníamos tiempo suficiente para alcanzar un nivel deseable si se encaraba el adiestramiento específicamente para la operación que estábamos planeando, dejando de lado el de las demás operaciones tácticas en las que normalmente se adiestra una unidad en el transcurso del año.

    Mientras yo me dedicaba al planeamiento de la operación Malvinas conjuntamente con un EM específico aún muy incompleto que se iba conformando, paralelamente ordené al 2º y a mis Jefes de Compañía el adiestramiento particular y preciso que debían realizar. Este adiestramiento fue muy intenso, muy puntual, prácticamente de sol a sol y volcando el centro de gravedad especialmente en las operaciones con los vehículos anfibios.

    El Comandante del Batallón Vehículos Anfibios, CFIM Carlos Cazzaniga, que no estaba al tanto de la operación, se sorprendió de que le reforzaran las partidas para mantenimiento y reparación de los vehículos y gracias a ello logró que en poco tiempo todos los vehículos estuvieran en servicio y operativos. Asimismo, también lo había sorprendido que en fecha tan temprana en el año nuestra Unidad se abocase a esa fase de la instrucción, que normalmente se hace en fecha más avanzada del año.
    Alrededor del 15 de febrero ya se había constituido el EM de la FD y el Comandante de Brigada, CNIM Miguel Pita, asumió el cargo de Segundo Comandante de la FD y JEM de la misma. El trabajo de planeamiento se comenzó a hacer orgánicamente y se intensificaron las reuniones con los comandos navales.

    El Estado Mayor para la Operación Rosario, como ya se mencionó precedentemente, fue especialmente conformado para la realización de esta operación con personal de diferentes unidades. El motivo de ello fue la imperiosa necesidad de mantener en absoluta reserva el planeamiento, manteniendo una férrea disciplina del secreto. Cuando se inició el planeamiento aún no se tenía la certeza de su ejecución efectiva y se realizaba con un mero carácter preventivo.

    Era imprescindible que no se filtrase ninguna información o sospecha al respecto. Tanto era así que en las primeras semanas las actividades se desarrollaban en mi oficina en el Batallón y en la del Oficial de Inteligencia del Comando de la Infantería de Marina. Participábamos solamente el 2º Cte, el J Op, el mencionado Oficial de Inteligencia y yo. Cabe destacar que el BIM2 se encuentra geográficamente alejado de otras unidades, lo que contribuía al ocultamiento efectivo de las actividades que se desarrollaban.
    Posteriormente, cuando se agregaron más oficiales al planeamiento las actividades se desarrollaron en una amplia aula del BIM2 que se convirtió en cuarto de Guerra y para la cual se adoptaron severas medidas de acceso y seguridad física. Cuando avanzó el planeamiento de la operación se habilitó un segundo Cuarto de Operaciones en la Central de Operaciones de Combate de la Fuerza de Apoyo Anfibio (FAPA). Pese a esos movimientos inusuales, el secreto se mantenía totalmente.

    Yo aún mantenía los dos cargos que el Almirante me había asignado el día 29 de enero: el natural como Comandante del BIM2 y el de Jefe de Operaciones de la FD. Con respecto al primer cargo, mientras yo ponía todo el esfuerzo en el planeamiento como J Op de la FD derivé gran parte de la responsabilidad del adiestramiento de la Unidad a mi 2do. Cte. Ese refuerzo en mis tareas nos permitió avanzar rápidamente en el planeamiento siguiendo todos los pasos y formalidades previstos en los manuales y reglamentos.

    Determinamos cinco modos de acción tentativos (MAT) y luego de someterlos al análisis de los demás miembros del EM y confrontarlos con las capacidades del enemigo, seleccionamos uno que posteriormente fue el que con muy leves diferencias llevamos a cabo.

    5.-Plan de operaciones

    El plan fue el de una clásica operación anfibia. Esquemáticamente, consistía en dos unidades que participaban con todos sus efectivos operativos: el BIM2 y la APCA.

    La primera constituía el núcleo de la FD que desembarcaría en vehículos anfibios en la Bahía York en la playa previamente marcada por buzos tácticos y debía conquistar algunos objetivos puntuales pero, fundamentalmente, el aeródromo y la ciudad Puerto Stanley.

    Conjuntamente con el BIM2 desembarcarían también fracciones de apoyo de combate y de servicios de apoyo de combate.

    También participó una sección del Regimiento de Infantería 25 del Ejército Argentino que era la fracción adelantada del Regimiento a cargo del Jefe del mismo, Teniente Coronel Mohamed Alí Seineldín. Esta unidad sería posteriormente nuestro relevo al replegarnos a nuestros asientos naturales.

    La APCA, reforzada con efectivos de buzos tácticos, desembarcaría en botes neumáticos y kayaks al sur de la península para conquistar el cuartel de los royal marines y la casa del gobernador.

    La reserva, a cargo del TNIM Oulton, desembarcaría en forma helitransportada, a pedido, desde el rompehielos ARA “Almirante Irizar” en el cual estaba embarcada.

    6.- Ensayo

    Después de la primera quincena de marzo consideré que el planeamiento estaba suficientemente adelantado y encarado de acuerdo a las directivas del Almirante. Faltaban algunos detalles menores y coordinaciones con el Comando de Operaciones Navales.

    También constaté que el agotador adiestramiento, prácticamente todo el día, mañana y tarde, que había impuesto impiadosamente el Capitán Santillán al Batallón en plena temporada de verano, con altísimas temperaturas, había prácticamente alcanzado los niveles deseables en ese aspecto tan específico y particular que habíamos fijado.

    Teniendo en cuenta lo señalado conversé con el JEM para que se me relevase del cargo de J Op de la FD para poder abocarme al adiestramiento anfibio del Batallón ya en su conjunto y en vista de la operación que se iba a realizar. Este aspecto lo consideraba fundamental ya que sería la primera vez que yo, el Comandante, conduciría a la Unidad como un todo y ensayaría uno de los aspectos más importantes de una OA que es el movimiento buque a costa (MBAC). Esto, además, me daría la oportunidad de conocer a mis Jefes de Ca y al resto de los cuadros.

    Sugerí por haber sido mi más estrecho colaborador en la formulación del plan y estar perfectamente imbuido del concepto desarrollado, que mi reemplazante fuese mi 2º Cte. Mi propuesta fue aceptada, por lo cual en la última semana de marzo entregué mi cargo de Jefe de Operaciones al Capitán Santillán y embarqué con toda mi Unidad en el BDT ARA “Cabo San Antonio” para realizar el adiestramiento anfibio, la práctica del movimiento buque a costa (MBAC) y el ensayo de la maniobra en tierra en proximidades de la Península de Valdés, una zona con características muy parecidas a las de las islas. El Comandante del BDT era el CF Jose Luciano Acuña, un dilecto amigo y compañero de promoción... pero que aún no sabía de qué se trataba.

    La vida a bordo es totalmente diferente a la vida de campaña en el terreno. Hay que acostumbrarse y habituarse a la vida a bordo, que comprende zafarranchos de incendio, de combate, de abandono y otras actividades propias de la vida en un buque. Incluye refuerzos de guardia en todas las actividades rutinarias a bordo tales como refuerzos en la cocina, en los puestos de limpieza y en los diferentes sollados del buque. Todo se hace por turnos: la comida, los ejercicios físicos, el baño, etc. Demás está decir que también lleva implícito el acostumbramiento al movimiento del buque (mal de mar).

    En cuanto al MBAC, el mismo constituye una de las fases más críticas de una operación anfibia. Comprende el lanzamiento de los vehículos anfibios y embarcaciones de desembarco al agua y luego, en una muy estricta, ajustada y detallada secuencia, adoptar la formación con la cual tienen que abordar la playa en forma sincronizada y siguiendo un ordenamiento determinado. De esa manera, las unidades de maniobra, en este caso el BIM2, forman su poder combativo adecuado partiendo prácticamente de un cero inicial. Las embarcaciones de desembarco y los vehículos anfibios son vectoreados por radar hasta embicar o abordar la playa en el lugar preciso de acuerdo a la maniobra en tierra prevista. Esta fase es, sin lugar a dudas, la más crucial y vulnerable de una OA.

    La etapa “Ensayo” de una OA es, por otra parte, una etapa esencial de la que nunca debe prescindirse. En el ensayo pudimos practicar exactamente lo que después se repitió en las islas. Probablemente los informes de inteligencia que poseíamos y este ensayo hicieron que luego en la operación real las cosas salieran un poco menos que perfectas.
    Al regreso a Puerto Belgrano pude recuperar al Capitán Santillán que durante unos días me reemplazó como J OP de la FD. El cargo fue finalmente asumido por el Comandante del BIM1 CFIM Luis Carbajal.


    7.- Embarco

    La fase del embarco es otra fase importante de una OA. Consiste en embarcar la carga de combate, el personal y los vehículos anfibios de acuerdo a su probabilidad de uso en tierra. El Jefe de Logística de mi EM, el TNIM Esteban Citta, fue nombrado Oficial de Embarco de la FD. Este Oficial tenía un amplio conocimiento y experiencia logística por haber cubierto el mismo cargo el año anterior lo que permitió completar rápidamente el equipamiento del personal y la carga de combate necesaria. Por otro lado tenía una excelente relación con el Jefe de Logística de la FD. El Batallón contaba con una ventaja importante en este aspecto.

    Otro factor que ayudó fue que el Comandante del BDT ARA “San Antonio”, el buque que nos iba a transportar a la Zona del Objetivo, estaba comandado, como expresé anteriormente, por un compañero mío. Gracias a su buena voluntad y cooperación solucionó o minimizó los múltiples problemas de todo orden que se produjeron en esos últimos días.

    La carga se debe realizar de manera tal que sea posible su desembarco a medida que lo requieran las tropas desde tierra. Había tres factores que conspiraban en contra: aún no se había dado a conocer en detalle el plan de maniobra en tierra ni el plan de desembarco, el escasísimo tiempo disponible ante el adelantamiento de la fecha de la operación y la siempre exigua capacidad del buque para embarcar todo lo que se consideraba necesario.

    8.- La travesía

    El día 28 de enero la FTA zarpó rumbo al Sur. El primer día de navegación no hubo nada especial para ser destacado. Los infantes de marina trataban de ubicarse lo mejor que podían en los sollados excesivamente congestionados en su capacidad de alojamiento.

    El buque transportaba cerca de 800 hombres, incluyendo 25 soldados del RI 25. Todos buscaban tratar de acostumbrarse a esta nueva rutina totalmente diferente a la de un cuartel o cuando se está en campaña en el terreno. Los Jefes de cada una de las fracciones buscaron algún local en donde reunirse para repasar o corregir sus respectivos planes.

    Todo, dentro de esa incomodidad nueva para el personal embarcado, fue sobrellevado sin mayores problemas el primer y segundo día. Se practicaron los zafarranchos clásicos en los buques –incendio, abandono – y se dictaron clases y procedimientos al respecto.

    Pero esa tranquilidad se empezó a complicar a fines del atardecer del segundo día. A la incomodidad se sumó un día tormentoso con pesadas nubes y un mar cada vez más encrespado con grandes olas. El mal tiempo dificultó no solo la navegación, sino que afectó fuertemente a la mayoría de los infantes de marina e inclusive a parte de la tripulación.

    Por no tener quilla sino un fondo plano para poder embicar en las playas, el BDT rolaba mucho más que un buque convencional. El rolido y el cabeceo del buque exigieron ingentes y permanentes esfuerzos de la tripulación para asegurar el material y la carga y al personal de los vehículos anfibios para evitar que éstos se moviesen de sus lugares en la bodega del buque. Los miembros del Batallón de Vehículos Anfibios tuvieron que controlar y ajustar frecuentemente las trincas que mantenían los vehículos en su lugar.

    El fuerte temporal se ponía cada vez más violento y la mayoría del personal del Batallón, en todos los niveles, estaba prácticamente fuera de servicio por descompostura y mareos. El famoso “mal de mar” hizo estragos y muchas veces no daba tiempo para vomitar por la banda del buque, por lo cual en los pasillos, sollados, locales y baños se encontraban vómitos por doquier. En esa situación, sin duda alguna, el Batallón no estaba en aptitud para el combate.

    Pero peor aún, las Operaciones Anfibias así como las Operaciones Aerotransportadas, están absoluta y totalmente condicionadas por los factores meteorológicos. Si el mar se mantenía de esa manera el día “D” habría que abortar la operación. El día 1 de abril se hicieron algunos cambios de planes pero los mismos no afectaban al BIM2.

    Antes del anochecer el Almirante Büsser pronunció una vibrante arenga a la FD por los altavoces del buque. Antes del toque de silencio, bajé al sollado en el cual se encontraban los conscriptos del Batallón entre nerviosos y entusiasmados, comentando aun lo que habían escuchado por los altavoces. No vi temor, ni miedo ni nada parecido. Muy por el contrario, ansiosos y expectantes. Después de unas pocas palabras con un grupo que se me había acercado, pronuncié a viva voz mi propia arenga, en términos mucho menos académicos que los del Almirante.

    Quedé impresionado cuando concluí la misma. Todos los presentes, varias centenas de gargantas, me respondieron con un fuerte y varonil “¡Viva la Patria!”. Era como la exteriorización del patriotismo materializado por ese rugido de las “Panteras Negras” como se autodenominaban, haciendo alusión a la pantera del distintivo del Batallón.

    Definitivamente no eran “los chicos de la guerra”, eran los “Panteras Negras” del BIM 2.



    9.- Desembarco y conquista de la cabeza de playa

    Finalmente llegó del día del desembarco. El mar, tan embravecido durante toda la navegación, parecía ahora un espejo. El Comandante del buque, Capitán Acuña, con una serenidad y solvencia como si hubiera estado años al mando del buque – había tomado el Comando solo tres meses atrás – situó el mismo en el lugar previsto para el lanzamiento de los vehículos anfibios, a unos 800 metros de la playa prevista.

    Esa noche habíamos dormido mal y poco. Diana fue a las 0400 de la mañana y a las 0545 se ordenó el embarco en los vehículos asignados. Todo se hizo en perfecto orden y silencio. El BIM2 no hizo más que volver a repetir la maniobra que se había practicado decenas de veces.

    Como expresé anteriormente, el MBAC es, sin duda, el momento más peligroso y vulnerable de una OA. Si no se lograba la sorpresa táctica, los ingleses podían estar esperándonos en posiciones en la playa y batirnos por partes, como si fuera una simple práctica de tiro al blanco.

    A la hora prevista se lanzó al agua desde la rampa del buque el primer vehículo anfibio a orugas (VAO) a cargo del Capitán Santillán, quien comandaba los cuatro vehículos que transportaban la fracción que se desempeñaba como vanguardia. A continuación el resto de los VAOS con el BIM2 y el Comando de la FD.

    A las 0630hs, exactamente a la hora prevista, los primeros vehículos abordaron la playa. Aunque no había sorpresa estratégica ya que se la había perdido mucho antes y los ingleses sabían que esa noche íbamos a desembarcar, afortunadamente no sabían en qué lugar, por lo cual logramos la sorpresa táctica.

    Cuando ya el grueso de la FD estaba en tierra pude exhalar un profundo suspiro de alivio. Primer y principal aspecto crítico de la operación, superado sin inconvenientes.

    En cumplimiento de lo planeado, la fracción del EA se destacó a capturar el aeropuerto. Posteriormente tres VAOS del Batallón fueron enviados a reforzar la fracción del TCnel Seineldín, que no tenía inconvenientes en su tarea pero precisaba ayuda para despejar los numerosos obstáculos que los ingleses habían colocado para tratar de hacerlo no operable.

    Se escuchaban disparos en el otro costado de la ciudad y descontábamos que era la fracción de Comandos Anfibios y Buzos Tácticos que luchaba en procura de su objetivo que era la casa del gobernador inglés. No obstante algo debía haber ocurrido, ya que por radio se pedía reiterada y urgentemente la presencia del médico en las proximidades de ese objetivo.

    El segundo punto crítico era el istmo al cual llamamos objetivo “Zulu”. Era un angostamiento del terreno, una franja muy apta para ser defendida por los ingleses. Pero la vanguardia a cargo del Capitán Santillán, atravesó el istmo sin problemas y sin rastros de actividad enemiga. Segundo suspiro de alivio.

    No obstante, dada la estricta limitación de que la operación fuera incruenta y con la menor destrucción posible, se iba configurando la posibilidad más desfavorable para nosotros: que los ingleses ofrecieran resistencia en el linde de Puerto Stanley o inclusive dentro de la ciudad. Pero pronto esa posibilidad desapareció: la vanguardia había recibido un nutrido fuego de ametralladoras y estaba combatiendo en las afueras de la localidad.
    Con mi Ayudante, TFIM Martinelli y el Encargado de Batallón, el SMIM Roque Díaz, nos reunimos con Santillán y dispuse que la Ca “Delta” del TNIM Di Paola desplegara para constituirse como base de fuego y la “Echo” del TNIM Aruani, sin desmontar de los VAOS, se lanzase hacia la ciudad.

    Pero ya el Capitán Santillán, con sus morteros, ametralladoras, el fuego de los fusileros y fundamentalmente con un eficaz disparo de uno de sus cañones sin retroceso había hecho que los ingleses cesaran en su acción retirándose al interior de la localidad.

    La vanguardia volvió a montar en los vehículos y buscó reforzar la acción de los Comandos Anfibios en Moody Brook. Sin embargo, éstos ya habían cumplido su misión y se encontraban próximos a Puerto Stanley por el lado opuesto al avance del BIM2, por lo cual el Capitán Santillán continuó su avance para completar su misión de aseguramiento de la península Camber.

    Mientras tanto las Compañías del Batallón entraron sin resistencia en la ciudad, ocupando sus zonas de responsabilidad (ZR) y tenían absoluto control sobre la población y los servicios públicos esenciales.
    El gobernador pidió parlamentar y aproximadamente a las 0930 hs., la guarnición militar británica depuso sus armas y se rindió, excepto un pequeño grupo en la península Camber que lo hizo poco después.

    Me reuní con el Almirante para recorrer e inspeccionar la zona de responsabilidad del Batallón, recibiendo las novedades de los J de Ca en sus respectivas zonas. Posteriormente, el Teniente Martinelli y yo abrimos el portón de un edificio cercano al puerto en el cual durante la noche anterior habían sido alojados los argentinos residentes en las Islas.
    Aproximadamente a las 1230 hs. en el jardín de la casa del gobernador se izó la bandera argentina en presencia del General García, Comandante del Teatro de Operaciones Malvinas, el Almirante Allara, Comandante de la FTA, el Almirante Büsser, Comandante de la Fuerza de Desembarco y representantes de los efectivos de I.M. y navales que habían participado en la operación

    Al día siguiente, se hizo la entrega de las ZR a efectivos del RI 25 quienes nos relevaron en la tarea de control de las mismas. A la tarde se comenzó con el repliegue hacia el continente, específicamente hacia Puerto Belgrano. Solo quedó en las Islas una Sección de mi Unidad a cargo del TCIM Héctor Gazzolo para brindar seguridad al Apostadero Naval de la ciudad.

    La operación militar había terminado para nuestro Batallón.

    10.-Fin de la operación

    La Operación Rosario fue la primera operación de guerra argentina del siglo XX contra un enemigo extranjero y resultó exitosa. Habíamos cumplido exactamente lo que estaba previsto y planificado y adecuadamente ensayado.

    Cuando regresamos a nuestro cuartel en Baterías todos nos sentíamos realizados, orgullosos y satisfechos por haber alcanzado y cumplido con todo éxito los objetivos fijados. Yo, particularmente, estaba doblemente satisfecho y orgulloso. No solo por haber cumplido las metas fijadas sino por el excelente comportamiento profesional de todo el personal en todas las jerarquías durante toda la operación. No recuerdo que haya habido absolutamente ningún problema de ningún tipo.

    Un párrafo muy especial lo merece “el milicaje” como se decía en la jerga de la Unidad. Los esforzados conscriptos. “La infantería, la de los pies cansados y las botas sucias, es el principal arma en el combate, pues sin ella no existe la consolidación”, dijo un analista militar de la Segunda Guerra Mundial. En nuestra Unidades, los conscriptos constituían la masa de la Infantería.

    Como expresé al comienzo de esta nota, había un porcentaje muy adiestrado, los que habían ingresado antes, y otros con solo un barniz de adiestramiento, levemente superior al nivel mínimo aceptable porque habían ingresado bastante más tarde. No obstante, en poco tiempo se formó “el equipo” al que hice referencia anteriormente. Un equipo perfectamente integrado y aceitado. Todos eran INFANTES DE MARINA. Así, con mayúscula.

    Si bien me acuerdo de muchos de ellos, solo recuerdo el nombre de unos pocos: Alejandro Luna, Jorge O. Vázquez, Gustavo Romanello, Daniel Tosolini, Héctor Marcos, Marcelo Miceli.

    Todos nosotros nos sentíamos orgullosos, pero no felices. Tres infantes de marina y un marino murieron en cumplimiento de su deber.

    El primer caído, fue el CFIM Pedro Edgardo Giachino quien fue mortalmente herido en un valeroso y heroico asalto al frente de su grupo a la bien defendida casa del Gobernador. No había compartido con él ningún destino, pero como teníamos la misma especialidad, cada año nos reuníamos una semana en la APCA para la recalificación de nuestra capacitación. Pocos días antes de embarcar estuvimos bromeando y tomando unas copas después de cenar en la Casa de Oficiales del Batallón. Ahora ya no estaba.

    También nos afectó la muerte de los dos conscriptos en la operación en Grytviken en las Georgias del Sur, Mario Almonacid y Néstor Águila y la del Cabo 1º de Mar, Patricio Guanca. Aunque no los conocía, dos eran conscriptos del otro Batallón de nuestra Brigada y el Cabo 1º pertenecía a la dotación de la Corbeta ARA “Guerrico”, el dolor fue igual que si hubieran sido de nuestra Unidad.

    A los pocos días, el Batallón fue desplazado nuevamente al sur en el marco de la totalidad de la Brigada para una nueva misión. Nos instalamos en inmediaciones de la ciudad de Río Grande, en Tierra del Fuego, esta vez con responsabilidad estratégica. Allí estuvimos hasta unos días después del fin de la guerra.

    Hubo muchas vicisitudes, aspectos y hechos destacables en esta nueva etapa. Pero eso ya es otra historia.

    Capitán de Navío de IM VGM (R)
    ALFREDO RAÚL WEINSTABL


    Bibliografía complementaria
    -Büsser, Carlos A. C. (1984) Operación Rosario. Buenos Aires: Editorial Atlántida S.A.
    -Büsser, Carlos A.C. (1987) Malvinas, la Guerra Inconclusa. Buenos Aires: Editorial Fernández Reguera
    -Robles, Sergio G. (2011) 29 - El Asalto Anfibio a Malvinas (29 Años, 29 Testimonios). Buenos Aires: Instituto de Publicaciones Navales
    -Separatas de la Revista “Desembarco”

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